Management Arti Culture

-di Davide Bizjak-

 Management Arti Culture. Resoconto del primo anno del GSA Accademia Italiana di Economia Aziendale. Luigi Maria Sicca e Luca Zan (a cura di), Napoli, Editoriale Scientifica – Collana punto org diretta da Luigi Maria Sicca, pp. 152.

Il numero 13 della collana punto org racchiude otto diverse ricerche portate avanti da studiosi appartenenti a diversi atenei distribuiti su tutto il territorio nazionale[1], che si dedicano a tempo pieno all’economia e al management dell’arte.

Dopo il pioneristico contributo di Baumol e Bowen (1965)[2], che rappresenta il primo tentativo di guardare alle pratiche artistiche indossando gli occhiali degli studiosi di teorie di impresa, il management delle arti, che occupava posizioni marginali nella ricerca scientifica, è diventato negli ultimi anni un solido filone di ricerca, abitato da studiosi afferenti a diverse discipline.

Management Arti Culture rappresenta un ideale spartiacque tra il primo e il secondo anno dell’omonimo GSA in seno all’Accademia Italiana di Economia Aziendale (AIDEA), che in questo lavoro non accoglie ricerche finite e risultati finali, bensì lavori ancora aperti, che pongono basi di metodo e di pensiero per il proseguimento delle ricerche dei diversi gruppi che si sono avvicendati in questa esperienza.

La riflessione e lo sviluppo delle ricerche non ha solo una dimensione inter-gruppo, ma anche una dimensione intra-gruppo; in cui lo scopo è quello di fissare con una istantanea, una fase di ricerca in progress, una occasione per coltivare il senso di una comunità accademica che vuole conoscersi e che, prima di competere su scala internazionale, fa tesoro dei buoni consigli e delle proposte interessanti e disinteressate provenienti dal confronto con i colleghi; vicini di casa e di idee.

La varietà nell’utilizzo di metodologie qualitative fa da sfondo a una varietà di contesti empirici: dal caso di studio all’analisi di dataset, dal resoconto etnografico alle metodologie miste.

Far dialogare posizioni teoriche diverse, evitando il caos, richiede che il gruppo si metta d’accordo su un metodo condiviso di impostazione del lavoro. Come ci ricordano i curatori Sicca e Zan nell’introduzione, il metodo condiviso dal GSA prevede l’utilizzo del seguente schema condiviso:

  • Obiettivo della ricerca
  • Contesto empirico studiato
  • Metodologia utilizzata
  • Perché quel contesto e cosa quel contesto può restituire agli studi aziendali
  • Perché quella metodologia e cosa quella metodologia può restituire agli studi aziendali

In Management Arti Culture, l’arte incarna la doppia veste di oggetto di studio delle scienze sociali (in particolare, dell’economia e del management) e di metodo di comprensione delle stesse, al quale accedere laicamente, con l’obiettivo di far convivere posizioni teoriche anche molto distanti tra loro.

Di seguito una breve sinossi degli otto contributi:

Nel saggio di Monica Calcagno, Costanza Cardullo e Luigi Maria Sicca si assiste a una proposta di capovolgimento dei punti di osservazione di manager e studiosi di organizzazione. La danza verticale è il contesto empirico studiato, in cui, il cambio di direzione del vettore della gravità, impone di ripensare sia l’oggetto che il metodo, secondo l’accezione appena descritta. L’oggetto viene stravolto grazie al focus puntato sul processo (anziché sull’obiettivo, come imporrebbe certa retorica manageriale). Il metodo invece viene riscritto grazie al concetto di controllo, che non si riferisce al potere gerarchico ma alla necessità di governo e disciplina dei microprocessi individuali, nel tempo e nello spazio.

Nel contributo di Donata Collodi, Francesco Crisci e Andrea Moretti, viene analizzato il processo della mancata riforma (2013) del finanziamento pubblico alla cultura nel Friuli Venezia Giulia, analizzando da un punto di vista istituzionalista l’introduzione di princìpi manageriali come l’accountability. Il saggio ripercorre le tappe e le interazioni tra gli attori coinvolti (tra cui Regione e Università), restituendo la complessità dei processi di riforma e il peso politico del confronto tra posizioni teoriche e obiettivi divergenti.

Roberto Ferrari e Alessandro Hinna ci raccontano invece il caso del Museo del Lavoro e dell’Industria di Brescia, del rapporto tra logiche minoritarie e dominanti nei processi di cambiamento delle aziende museali. L’analisi delle spinte al cambiamento in questo caso seguono un percorso che parte dal contesto esterno (indirizzo ministeriale) e arriva al contesto interno (design e implementazione di attività e progetti culturali).

Una riflessione sulla parola creatività e sull’utilizzo e natura dei media ci viene fornita da Daniele Goldoni. La sua riflessione bussa con forza alla porta del management, nel tentativo di discernere, ma non per questo separare, il contenuto della pratica artistica e dell’atto creativo, dal messaggio/contesto in cui questo viene trasmesso. Conclude il capitolo una riflessione sul senso dell’atto di creare nelle discipline economico-manageriali.

Nel capitolo di Francesco Giaccari, Francesca Imperiale e Valentina Terlizzi torna, all’attenzione del lettore, il tema dei musei. Questa volta però il focus si sposta sul ruolo che i musei hanno per il territorio di riferimento, tradendo il ruolo originario di autorità culturale e diventando dei facilitatori dello sviluppo culturale della comunità di riferimento. Una commistione che non si è ancora realizzata nel nostro Paese, ma che in alcuni sparuti casi riesce a coinvolgere il territorio e la cittadinanza nella governance del patrimonio culturale, accreditando il museo come centro della vita politica della città.

L’arte contemporanea viene affrontata da Stefano Baia Curioni, Paola Dubini e Ludovica Leone. In particolare, vengono gettati dei ponti concettuali tra i processi di consacrazione dell’arte contemporanea, attraverso lo studio e l’analisi degli attori coinvolti, e le possibili modalità attraverso cui le imprese del nostro tempo possono cristallizzare il proprio vantaggio competitivo. Quanto è importante far leva sulle relazioni con gli attori del proprio business system?

Un possibile modello di analisi organizzativa per i distretti creativi viene proposto da Pamela Palmi. Veicolando quelli che sono considerati i concetti di distretto economico evoluto e analizzando industrie creative molto diverse tra loro, l’autrice mette in evidenza l’importanza delle relazioni che si instaurano tra attori all’interno del network. Il caso del Distretto Puglia Creativa rappresenta quindi l’occasione per osservare il bilanciamento tra attività di ricerca e di implementazione delle attività culturali.

Nell’ultimo contributo, l’esperienza del Centro di Ricerca GIOCA (Graduate degree of Innovation and Organization of Culture and the Arts), raccontata da Luca Zan e Sara Bonini Baraldi, vede l’esperienza didattica diventare esperienza di apprendimento, grazie a un mezzo, per nulla neutrale rispetto allo scopo (pag. 15), multi-mediale, nell’accezione in cui entrare nelle organizzazioni dell’arte vuol dire riuscire a far vivere l’espressione artistica anche nelle aule universitarie, creando occasioni per girare il mondo: da Lijiang (Cina) a Pompei, passando per Yenikapi (Turchia).

Infine, a suggellare il successo dell’operazione (sia nel processo che nel merito), si segnala l’immagine di copertina disegnata da Paolo de Vita (in alto), sintesi chiaroscurale dell’importanza degli strumenti del management e della loro non neutralità.

[1] Milano, Bologna, Napoli, Venezia, Roma, Lecce, Udine.

[2] Si segnala per un approfondimento: Baumol, W. J., Bowen, W.G. (1965), “On the performing arts: the anatomy of their economic problems”, The American Economic Review, Vol. 55 1/2: 495-502. In tale contributo, viene descritto quello che viene ricordato come l’effetto Baumol: nelle produzioni artistiche, lo sviluppo tecnologico non impatta sul costo unitario di produzione. È difficile pensare, infatti, che si possa “ridurre il numero di attori per la messa in scena dell’Enrico IV” (pag. 500).

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